玩游戲的童鞋，對于戰(zhàn)場迷霧這個名詞不陌生，輸入特定作弊碼可以打開全局地圖，可以提前主導攻擊和防守，繼而主導整個戰(zhàn)場的態(tài)勢。本文則是淺談這個打開全局地圖的方法：掌握信息博弈主導權。

認知的成長沒有捷徑，信息的博弈有方法

認知的成長要靠積累，要靠沉淀，碎片化的學習可以臨時解決一些問題，但無法解決更深層次的問題：使用的都是通用工具，而不是專屬工具，專屬工具則需要依靠自己的不斷成長，經(jīng)歷來積累和提高，所以認知成長沒有捷徑。但信息的博弈中有方法和規(guī)律可以取巧，可快速提高。

現(xiàn)實中的信息博弈

面試必問：是否已離職

所謂金三銀四，這個季節(jié)總會多了不少人頻繁接聽電話和請假，此乃人之常情。而在面試中，如果招聘方與求職者聊得還可以，那么到最后總有幾個問題是必問題，其一就是求職者是否已離職，面試官通過這個話題不僅可打探面試者什么時候可以入職，更可打探面試者的議薪空間和主動權，更關鍵的是這個話題是必須回答，而且只有在職/離職兩種答案。

在職：

招聘方：員工目前在職，能力上相對沒問題，而公司要等待求職者最長1個月的離職期

求職者：員工目前在職，即使這次面試成功，也只是多了一個選擇，即該OFFER可要可不要

離職：

招聘方：員工有可能在薪資上讓步且快速入職，公司又會嘀咕員工離職是否因為能力等各種原因。

求職者：對于求職者而言，拿到OFFER最起碼能解決房貸和生活費，有其他OFFER尚未入職，則可以繼續(xù)議價；若沒有OFFER在手的求職者或許會因百鳥再林不如一鳥在手，在薪資上讓步先拿到OFFER再作后續(xù)安排。

從某種意義上解讀面試中的博弈：誰更需要對方，繼而在薪資上讓步。

回到現(xiàn)實：員工跳槽很大的原因在于發(fā)展的瓶頸或者薪資待遇不滿意而跳槽，筆者不太建議裸辭這個行為，裸辭某種程度上意味著放棄議薪的主動權，更則意味著當下以較低薪資入職，繼而后續(xù)導致因為薪資待遇再次跳槽的機率增大。

那么小伙伴們在面試時，如何應付各種面試刁難問題的呢？歡迎評論區(qū)留下你的套路。

PS：伙伴木木三對此提出自己的看法：作為面試官，我會先問他為什么想離職。其次很多離職的并不是愿意在薪資上讓步，也會有職業(yè)發(fā)展規(guī)劃及企業(yè)文化等因素而離職。

職場生態(tài)：不懂技術/邏輯的產品通常是背鍋俠

天天問板塊曾經(jīng)有人提問：產品經(jīng)理不懂技術是不是容易吃虧，被研發(fā)忽悠？筆者的答案：是

那么是否研發(fā)/技術崗轉產品經(jīng)理就能當好產品經(jīng)理？筆者的答案是：不一定

一個產品/功能的迭代，更像是一塊拼圖的過程，產品經(jīng)理要做信息上的判斷，決策，快速推動。

不懂技術則有可能被技術牽著鼻子走，明明1人天的工作，可能2-3人天才完成，又或者被技術用比較省事卻留下隱患的技術方案所忽悠，最終成為背鍋俠。研發(fā)/技術崗轉產品經(jīng)理雖然有技術上的優(yōu)勢，如果過往工作有局限性，即為具體執(zhí)行者，沒有參與產品宏觀的角度，從而去規(guī)劃產品的功能，則需要轉換思維，相比不懂技術的產品，提升的空間和效率更高。

從某種意義上解讀：認知更高，信息量越多，對產品經(jīng)理而言選擇和決策的余地更多，也更有效率。而技術能力本身就是一種認知。

產品經(jīng)理為什么要搶主導位置？

產品經(jīng)理是團隊的樞紐

與研發(fā)，測試，UI，項目經(jīng)理之間一場場的溝通/交流/談（撕）判（逼）是產品經(jīng)理的日常工作之一。

產品經(jīng)理/員工只有搶到信息博弈中的主導位置，才能說服對方，從而在工作中更好地提升自己的不可替代性，成為公司的核心員工。人人都是產品經(jīng)理，正牌的產品經(jīng)理搶不到信息博弈中的主導位置，如何驅動其他“產品經(jīng)理”干活？

伙伴老王補充：產品說明文檔，這是唯一能直接接觸到最深層業(yè)務邏輯的文檔，而且也是申請軟件著作權，知識產權，專利外觀等必要的文檔，甚至外包項目的技術貿易協(xié)定都需要它作為最直接的減免稅務的依據(jù)。因此，產品經(jīng)理事實上抓在手里最命脈的東西就是產品說明文檔

需求文檔是產品經(jīng)理的堡壘，也是信息博弈的武器

產品經(jīng)理要說服研發(fā)、測試、UI、項目經(jīng)理，項目團隊其他成員，產品文檔就是據(jù)點，所以要盡可能以詳實的數(shù)據(jù)來進行說明，增加需求文檔說服力。再則產品文檔也是需求變更后，與技術，領導溝通的據(jù)點。產品文檔以及版本排期，是產品經(jīng)理在信息博弈中的堡壘和利器。

產品經(jīng)理的陣地在于經(jīng)過大家確認的產品文檔，產品經(jīng)理常見的幾個死法就是領導變更需求后產品經(jīng)理沒有走變更需求流程，或者產品經(jīng)理壓根沒跟技術/項目經(jīng)理同步變更，背鍋俠妥妥的。所以產品經(jīng)理要產出經(jīng)得起推敲，符合開發(fā)流程的需求文檔。

信息量（高度）決定產品經(jīng)理視野（事業(yè)）：信息即權力

一般情況下，公司的領導與成員為金字塔結構，而信息的量則為倒金字塔結構。

結合上面的產品團隊的信息比重圖，很明顯產品經(jīng)理的信息量比負責執(zhí)行的技術更多。產品經(jīng)理的信息量應該與項目經(jīng)理、研發(fā)組長等團隊核心成員密切相關。回應這個話題：信息量（高度）決定視野（事業(yè)），更在于產品經(jīng)理要明白變更需求的原因，要溝通交流如何更好地滿足需求，這樣即使因為各種原因要變更需求，也能和技術側更好地溝通如何達成一致，而不是成為被動執(zhí)行的行政型產品經(jīng)理。

用流程圖，則可以更清晰地看到管理崗/中層干部在其中承擔的角色。某種意義上解讀：中層干部/管理崗如人體的軀干，聯(lián)通大腦和四肢，可左右公司的走向。若有更多的專有信息，則員工的表演舞臺則更大。

若員工無法洞察信息即權力的特性，則在不經(jīng)意間繼續(xù)成為公司流水線員工或者不起眼的螺絲釘。而產品經(jīng)理有足夠多的信息，則可以成為團隊的核心人員，而不是原型的操作員。

感謝伙伴灰色的補充：信息即權力另外一種衍生就是遮蓋信息。比如說領導（上層）只需要知道公司做的是什么產品，大致了解產品特性和優(yōu)勢，其他的信息都交給產品經(jīng)理負責。而下層一定是拆分型的，只有產品經(jīng)理完整的清楚知道產品的終極目標，現(xiàn)階段的方案和缺陷，如何分塊分層分配。下層只需要按模塊功能范圍進行需求分析、設計即可。

若產品經(jīng)理的信息量在企業(yè)能達到這個程度，則是一位相對有話語權的產品經(jīng)理。如果有項目經(jīng)理的話，兩者并行，共享信息，項目經(jīng)理的信息獲得偏當下的多些，而產品經(jīng)理偏未來多些。信息量越多，則可以基于信息下的決策更準確，獲得的成功越多，則自己的事業(yè)自然越高。

感謝伙伴老王補充：信息的不對稱主要是出于對集體或公司的信息安全性做的類似等級一樣的制度，具體的遮蓋范圍應該有一定依據(jù)，不然就是亂為，亂為造成的結果就不應該被被遮蓋者承擔。以及信息掌握量越大，那么所處職位越中心，越是公司的核心員工。

用一款游戲做說明：

有一款比較經(jīng)典的戰(zhàn)略游戲《三國志》，其中的7代，8代，10代可為武將/君主制。當玩家為在野武將，普通武將，太守，軍師，君主的時候，所能掌握的資源以及信息量有很大的區(qū)別。

君主可統(tǒng)籌各方亦可親臨戰(zhàn)場。并基于戰(zhàn)略需求調動勢力下所有武將，協(xié)調各方配合完成戰(zhàn)略目標。

太守僅可以對于歸屬于城內的武將下達指令，明白君主的戰(zhàn)略目標并配合完成君主指定的任務。

武將僅可服從太守以及君主的任務，對于太守的亂分派任務無法拒絕，如張飛去搞商業(yè)。

在野武將甚至無法有自己的軍隊，但是奪取空白勢力的城池即可為君主。

某種程度上解讀，《三國志》這也是一個非典型的RBAC模型，而產品經(jīng)理更像是游戲中太守的角色：基于大方向和戰(zhàn)略，調整自己城市（產品）的側重點，協(xié)調手下武將（研發(fā)）去配合落實。

搶信息主導權的小思路

提高效率

前面提到搶奪信息博弈的主導權，首先要提高工作效率：只有工作效率高了，才能解決騰出時間，繼而提升自己的認知，這是標本兼治的方法。而工作效率一個老生常談的話題，尤其是產品經(jīng)理這類全能打雜，經(jīng)常要應急填坑的崗位，更需要提高工作效率。

推薦提升工作效率的入門級書籍，練習簡單，提升明顯《番茄工作法》，網(wǎng)易蝸牛讀書，每天免費一小時閱讀，適合上下班通途提升。文中金句：事情不在于你做了多少，而在于你完成了多少。

用對方法

如《好好說話》音頻在喜馬拉雅的開篇語“思想是科學，語言是技術，好好說話，是現(xiàn)代社會的最大生產”。我們學會從言語中套路對方，從而獲得自己想要的信息，或者勸說別人主動接受自己的理由。

再如《好好說話》的出刊物，書中概述：說話是一個藝術，也是權力的游戲，即說話是因為什么而說，說的話要實現(xiàn)怎樣的效果，最終是否實現(xiàn)自己的預期，說話是一個權力隨著流動，不停變幻的五維立體。筆者閱讀后實測：溝通交流中實踐話術也能搶奪信息博弈的主導權，或者獲取到更多的潛在信息。

提高認知/主動思考

如《學會提問》里面提到，不同的人有不同的立場，我們在獲取信息時，要思考地主動思考對方說的內容是否合理，更關鍵的是降低信息的不對稱，即批判性思考。很經(jīng)典的諺語就是：黃婆賣瓜自賣自夸。

比如基金，分紅險保險，經(jīng)濟銷售會跟你熱情地探討，按照宣傳單上的回報率，X年后可以有XXX元的回報率，而往往會輕描淡寫地口頭提這些回報率僅供參考，要視乎當年的收益而定。事實上這些不利條款也會以較小的文字做標記，也正如很多的活動說明：最終解釋權歸XX所有。

再如超市的特價，打著特價XX元，在原本信息堵塞的年代，我們頂多知道附近幾個超市的價格來比對，要買的還得買，但是電商的出現(xiàn)，打破了信息的藩籬，讓價格信息更加透明，對于不著急的東西可以選擇網(wǎng)購，某種程度上，這也是認知的一種升級。當然我們可以更進一步地比較各種參數(shù)的差別，性能的差異，各類橫向縱向的比較，測評文章。

與產品相關：要想擺脫產品背鍋俠名號，先得對產品有深刻的認知，如產品核心流程，產品核心邏輯。

再比如從產品實習生、產品助理、產品經(jīng)理、高級產品經(jīng)理乃至產品總監(jiān)可以獲取的信息量都是幾何級遞增，也要基于具體情況迅速下決策?；貞宋恼麻_頭所言：認知的成長沒有捷徑。除了看文章提升，產品經(jīng)理更要在工作中提高認知，主動思考與沉淀，也要主動去溝通獲取更多的信息，多與同事交流。

如上文所言，一個產品/功能的迭代，更像是一塊拼圖的過程。然而掌握拼圖的全貌圖來對著拼和一塊塊地逐個拼圖是不同的概念和不同的效率，大家可以思考一下幾點自己是否已做到：

1. 團隊內部的關系圖有梳理？如有梳理，部門內部的關系圖，干系人，核心干系人的關系圖梳理了？
2. 客服/運營多次或重復詢問的問題，能通過其他方法解決？比方說輸出常用FAQ或者簡單培訓？
3. 最近3個月所負責的內容，是否有關聯(lián)性？能否像拼圖一樣拼接在一起？能梳理成流程圖？

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